Biznes uczy, jak wygrywać w pokera

Autor:
Font Size
A A A
Neil Blumenfield, zdobywca 3. miejsca w 2015 World Series of Poker, dobrze wie, czym jest presja. Przez wiele lat pracował w branży komputerowej, gdzie panuje ogromna konkurencja. Jako jeden z trzech profesjonalnych graczy w zespole 888 dotarł do finałowego stołu Main Event 2015 i dalej rozwija swoją karierę w zawodowym pokerze.

Po zajęciu trzeciego miejsca w WSOP Main Event 2015 udzieliłem krótkiego wywiadu na gorąco. Porównałem wtedy start-upy z branży komputerowej do gry w turniejach pokerowy. I tu i tu jest wiele możliwości. Ale zarabia tylko 10% najlepszych. A tylko 1-2% zarabia naprawdę dużo. Pomyślałem sobie, że to ładna analogia.  

A po głębszym zastanowieniu się nie tylko podobieństwa okazały się uderzające, ale i umiejętności potrzebne w obu dziedzinach również się ze sobą pokrywały. Inni pisali o tym, czego poker nauczył ich w kontekście biznesu, a moje doświadczenie jest odwrotne — po ponad 30 latach w biznesie jestem dziś lepszym pokerzystą.

Kiedy skończyłem 61 lat życie zmusiło mnie — muszę przyznać, że dość szczęśliwie — do zmiany kariery zawodowej. W połowie czerwca 2015 r., kiedy grałem w turnieju WSOP w Vegas, zwolniono mnie z pracy. Nowy właściciel start-upu, w którym pracowałem, nie widział już tam dla mnie miejsca.  

Nie było to dla mnie zaskoczeniem i miałem już na oku kilka innych ewentualnych źródeł dochodu. Okazało się, że wiele umiejętności, które pomagały mi osiągać sukcesy w branży technologicznej, było również przydatnych w pokerze.

Plan gry

Sukces w start-upie wymaga wizji. Każda firma potrzebuje kogoś, kto wie, dokąd zmierza rynek, czego chcą klienci, a czasem nawet będzie potrafił tworzyć całkiem nowe rynki (Oracle, Google, Facebook, Uber). Po zdefiniowaniu dalekowzrocznej wizji trzeba się na chwilę zatrzymać i opracować plan wdrożenia jej w życie.

To musi być luźny plan, który dopuszcza taktyczne zmiany na okoliczność nieoczekiwanych lub nieszczęśliwych zdarzeń. Czy to nie brzmi jak turniej pokerowy? W biznesie trzeba albo dopasowywać się do silniejszych graczy, którzy są już na rynku, albo skupić się na rozwijaniu własnych zalet. Można to robić za pomocą szkoleń, zatrudniając nowych pracowników, lub przejmując inne spółki. Trzeba stale dostosowywać i ulepszać strategię pod kątem wewnętrznych i zewnętrznych zmian.

W turniejach pokerowych jest tak samo — też trzeba mieć plan. W trakcie gry trzeba umieć dostosowywać się do wielkości stosów, dynamiki stołu i innych sytuacji, np. ICM (Independent Chip Model używany do określania wartości dolarowej żetonów). Nawet w obrębie jednego rozdania (tak samo jak podczas rozmów z potencjalnym klientem) trzeba czasem zmienić plan, jeśli pojawią się nowe informacje.

Każdy, kto przystępuje do turnieju pokerowego bez planu, polega wyłącznie na szczęściu. Staje się to coraz bardziej widoczne w późniejszych fazach dużych turniejów. Przygotowując się do finału Main Event, opracowaliśmy strategię identyfikowania miejsc do gry 3bet i 4bet przed flopem. Inni gracze, którzy otwierali (pierwsze podbicie) lub weszli za tyle samo (3bet) muszą wtedy podejmować trudną decyzję o sprawdzeniu.

Ta strategia odpowiadała moim umiejętnościom i bardzo dobrze umiałem dostrzegać takie sytuacje. Nie była też ryzykowna, a ewentualna wygrana dość duża. Jeśli więc ktoś przebijał podbicie (4bet przeciw mojemu 3bet lub 5bet przeciw mojemu 4bet), mogłem zwykle bezpiecznie spasować, bez ryzyka utraty sporej ilości żetonów. Lecz nawet ta prosta strategia wymagała ogólnego planu działania i szczegółowej taktyki.

Generalnie musiałem wiedzieć, co zrobić, gdy pierwsze trzy razy zawiodą? Jak zmienić strategię, kiedy inni gracze zorientują się, co robię? (Finał WSOP był transmitowany w sieci ESPN z 30-minutowym opóźnieniem, więc moje początkowe zagrania były znane pozostałym graczom już pół godziny później). I co zrobić, kiedy w przy konkretnym układzie ktoś wejdzie za tyle samo albo po prostu all-in? Jak postąpić w przypadku sprawdzenia? Okazało się, że w pierwszym dniu finału moja strategia zadziałała. Grałem 3bet częściej niż inni i po zagraniu 3bet lub 4bet przegrałem tylko raz. Mimo to, przed drugim dniem wprowadziłem pewne modyfikacje po przeanalizowaniu własnej gry i zagrań przeciwników.

Jednak kluczem do sukcesu okazały się klarowna wizja przebiegu sesji, taktyka i swoboda manewru w nieoczekiwanych lub niekorzystnych sytuacjach.

Świetny zespół

W biznesie, kiedy miałem zatrudnić nowych ludzi, zawsze szukałem takich, którzy uzupełniali moje braki i w razie czego byliby w stanie mnie zastąpić. Gdy zarządzałem działem „Professional Services”, chciałem, by kierownicy regionów byli tak dobrzy, jak ja, a nawet lepsi — jeśli nie od razu, to w przyszłości. Jeśli nie czułem się silny w marketingu, szukałem wybitnego marketingowca. Zawsze jednak uważałem, by nie zatrudnić jakiejś prima donny. Szukałem ludzi ambitnych i utalentowanych, którzy umieli pracować w zespole.

Na szczęście pomiędzy lipcem a listopadem udało mi zebrać zespół wybitnych trenerów. Na jego czele stał Amir Lehavot — zdobywca trzeciego miejsca w Main Event 2013. Poznałem go kilka lat wcześniej przy stole pokerowym i nawiązaliśmy luźną przyjaźń. Kiedy więc dwa tygodnie przed Main Eventem straciłem pracę, zadzwoniłem do Amira z pytaniem, czy nie chciałby zostać moim trenerem w zawodowym pokerze.

Spotkaliśmy się drugiego dnia podczas Main Eventu w chwili, kiedy jeszcze nie marzyłem o wielkich pieniądzach. Amir, delikatnie ale szczerze, nakreślił mi dość ponurą wizję świata profesjonalnych pokerzystów i zwrócił uwagę na wielkie zróżnicowanie nawet wśród elitarnych zawodników (do których zdecydowanie nie należałem). Odłożyliśmy tę rozmowę na później i pozostawaliśmy w kontakcie przez następne siedem dni turnieju. Gdy dostałem się do finału, było już dla mnie oczywiste, że Amir będzie świetnym trenerem. Miał wiedzę tam, gdzie mi jej brakowało — to znaczy w zakresie matematyki i analizy gry.

Postanowiliśmy rozegrać dwie symulacje finału; na miejscach pozostałych ośmiu zawodników zasiedli profesjonalni gracze. Zebraliśmy maksymalnie dużo informacji o pozostałej ósemce, analizując ich wcześniejsze zachowania przy najrozmaitszych układach, a Amir idealnie dobrał zespół. Pracowaliśmy z tymi samym ludźmi, którzy pomagali Amirowi w roku 2013: Ryan Welch, Matt Stout, Brent Hanks, James Carroll. Później doszli jeszcze Justin Young, Ben Palmer, Mike Benvonuti, Brendon Myers i genialny Tom Marchese. Nie umiem sobie wyobrazić lepszego zespołu (brakowało może Cala Andersona, który doradzał Joe'emu McKeehenie, i Fedora Holza).

Kiedy na początku października rozegraliśmy pierwszą symulację, sądziłem, że byłem w dość dobrej formie. Po sześciu tygodniach z Amirem byłem pewny siebie. Jednak ci goście przy stole mocno mnie onieśmielali i chyba to było główną przyczyną tego, że już w pierwszej godzinie gry popełniłem trzy bardzo poważne błędy. To nie byli tylko doskonali gracze, ale też fantastyczni ludzie i cierpliwi nauczyciele. Do następnego spotkania pod koniec października bardzo poprawiłem swoją grę.

Tydzień przed finałem spędziłem kolejny długi dzień z Mattem Stoutem i Tomem Marchese, koncentrując się przede wszystkim na ICM i grze „short-handed” (tj. z udziałem nie więcej niż 6 graczy). Kiedy skończyliśmy, po raz pierwszy poczułem, że jestem gotów do gry przy finałowym stole. Bez pracy, którą wykonaliśmy wspólnie z Amirem i jego zespołem, nie miałbym żadnych szans dojść tak daleko. I nie poznałbym tylu wspaniałych przyjaciół.

Elastyczność jako element gry

W 1996 roku spółka Visigenic — start-up, który pomagałem tworzyć — weszła na giełdę. Niezwykłe w tym zdarzeniu było to, że produkt, który o tym zdecydował, nie miał nic wspólnego z produktem wyjściowym ani z pierwotnymi planami firmy. Zaczynaliśmy od tworzenia wizualnego interfejsu dla deweloperów aplikacji, a po drodze zbudowaliśmy platformę dostępu do danych dla tego interfejsu. Zanim stworzyliśmy wersję dla klientów, zmieniliśmy profil firmy i skupiliśmy na tej technologii dostępowej (ODBC, jakby ktoś chciał wiedzieć). Mieliśmy z tego pewne przychody, ale na giełdę mogliśmy wejść dopiero po przejęciu firmy, która dysponowała całkowicie inną technologią — do tworzenia aplikacji w środowisku rozproszonym (CORBA). Kolejny zwrot wobec nowych okoliczności, który prowadził do tego samego celu, z tym że całkiem inną ścieżką.

Pierwszego dnia finału nie musiałem wprowadzać dużych zmian w swojej wyjściowej strategii, ale musiałem ciągle mieć się na baczności, by nie grać schematycznie. Trzeciego dnia to zostałem jednak zdemaskowany. Josh i Joe zorientowali się, że gram lekko 3bet, więc kiedy wszedłem 3bet przeciwko Joshowi z kartami A7h, wszedł 4bet all-in, wiedząc, że mój zakres 3bet będzie bardzo duży, zwłaszcza przy trzech aktywnych graczach. Musiałem spasować lepszy układ. (On miał KJ).  

Powinienem był wtedy po prostu zagrać 3bet all-in, uniemożliwiając jego ruch. Zawsze gdy gra toczy się wolno, a gracze nie dbają o równowagę zakresów i nie podejmują ryzyka, będę to wykorzystywać. Kiedy jednak później siadam do stołu z graczami, którzy znają się na analizie i świetnie radzą sobie w grach online, muszę się dostosować do nowej sytuacji, nowych informacji i innego rodzaju szans.

Czy byłbym równie elastyczny, gdybym nie miał styczności z podobnymi sytuacjami w biznesie? Być może i tak, ale dzięki pracy w start-upach, elastyczność mam niemal we krwi.

Aby wygrywać, musisz podejmować (kontrolowane) ryzyko

Niektóre firmy komputerowe odnoszą sukces, wykorzystując sprawdzone pomysły i realizując je lepiej, jednak najwięksi zwycięzcy podejmują ryzyko na nieznanych obszarach i rynkach. Prawdziwą przygodę z biznesem komputerowym zacząłem dopiero w firmie Informix (wtedy nazywała się Relational Database Systems, RDS) w 1983 roku. Było już wtedy kilka innych firm, które oferowały komercyjne systemy relacyjnej bazy danych (Ingres, Oracle, Unify), ale w naszych prezentacjach dla klientów w latach 1983-84 na pierwszym slajdzie zawsze było pytanie „Co to jest system relacyjnej bazy danych”. Stawialiśmy na nową technologię.  

Oprócz tego Informix postawił na dwie inne kwestie: sukces mikrokomputerów i system operacyjny UNIX. Oracle i Ingres działały na większych i skuteczniejszych w kontekście komercyjnym komputerach VAX z systemem VMS. To było jeszcze zanim pojawił się komputer IBM, a na rynku było mnóstwo producentów, z których żaden nie był znany. UNIX było dość rozpowszechniony na uczelniach (powstał głównie na UC Berkeley), ale w biznesie nikt go jeszcze nie sprawdzał. Stawialiśmy więc nie na jedną, a na trzy zasadnicze kwestie. Gdyby się pomylili, Informix byłby klapą. Na szczęście mieliśmy rację i w roku 1986 weszliśmy na giełdę z wielomiliardową kapitalizacją rynkową.

W turniejach pokerowych musisz podejmować ryzyko. Grając tylko z najlepszymi układami, po prostu nie odniesiesz sukcesu. Musisz stale sondować rynek (stół) i wykonywać ruchy, które obejmują blefy i marginalne zakłady (thin value bet). Jednak nie da się tego robić w próżni. Musisz wcześniej dobrze poznać rynek i wiedzieć, jakiego rodzaju ryzyko może się opłacić. W większych turniejach rozgrywany powoli możesz pozwolić sobie na cierpliwe wyczekiwanie. Ale nawet w Main Evencie WSOP z początkowym stosem 30 000 żetonów i powolną grą w granicach dwóch godzin, jeśli będziesz rozgrywać tylko najlepsze układy, Twój stos szybko stopnieje i odpadniesz, albo zostaniesz zmuszony do wejścia all-in QQ przeciwko AA lub z najwyższą parą, najwyższym kickerem przeciwko setowi.  

W szybszych turniejach, takich jak lokalne turnieje dzienne z limitem 20 minut, musisz ryzykować jeszcze bardziej, opierając się na stereotypach, np. gracza, który nigdy nie pasuje najwyższej pary i niechętnie pasuje KT albo dowolnego A przy podbiciu przed flopem.

Musisz znać klientów i konkurencję

W biznesie musisz znać potrzeby i motywacje klientów:

  • Czy interesują ich nowinki, czy raczej sprawdzone rozwiązania? 
  • Jak ważny jest dla nich koszt? 
  • Czy są gotowi ponosić ryzyko w perspektywie dużego zysku?   
  • Czy chcą rozwijać się zawodowo, czy tylko utrzymać się na stanowisku?   

Pamiętam spotkanie z klientem w Informix, gdzie omawialiśmy jego potrzeby i dopasowanie produktu. Mniej więcej po godzinie wiceprezes ds. sprzedaży, który były najlepszym sprzedawcą, z jakim miałem przyjemność pracować, poprosił o przerwę i zabrał nas do oddzielnego pokoju, by omówić naszą propozycję. Zapytał mnie (a zajmowałem się wtedy sprzedaż technologii), co sądzę. Powiedziałem, że rozumiem potrzeby klienta i co powinniśmy mu zaoferować, i że to będzie oferta za jakieś 150 000 USD. Odparł, że jego zdaniem klientowi zależy w rzeczywistości na dużo większym rozwiązaniu, i zaproponował umowę o wartości ponad 250 000 USD, na co klient chętnie się zgodził. Umiał odczytać potrzeby klienta o wiele lepiej niż ja. Do dziś mnie zadziwia.

W turniejach obowiązuje ten sam zestaw ludzkich potrzeb i żądz: 

  • Czy innemu graczowi zależy na pieniądzach?   
  • Czy niechętnie podejmuje ryzyko? 
  • Czy gra lekkomyślnie?  
  • Czy nigdy nie spasuje najwyższej pary, nawet przy bardzo szerokim układzie na stole? 

Wygląd fizyczny przeciwnika może czasem zdradzić jego strategię, ale dużo lepiej jest polegać w tej kwestii na potrzebach i żądzach makro innych graczy.

Praca, którą włożyliśmy w przeanalizowanie innych uczestników finału, miała decydujący wpływ na plan gry. Wiedzieliśmy, że McKeehen był zdolny do sprawdzania w bardzo ciężkich sytuacjach na riverze nawet przy słabych kartach własnych. Plan polegał na unikaniu blefowania go na riverze bez przekonujących argumentów. (Zapomniałem o tym trzeciego dnia przy układzie Q8).  

Spodziewaliśmy się, że Pierre będzie grał ostrożnia i rzadko blefował przy marginalnych układach na riverze. Kiedy więc drugiego dnia miałem przeciwko niemu fulla, obstawiłem river zamiast czekać, by skłonić go do blefu przy bardzo niebezpiecznej sytuacji na stole. Gdybym miał te same karty przeciwko Maxowi, Zvi czy Joshowi, pewnie bym czekał na riverze, bo osiągnąłem maksymalny zakres, kiedy czekałem na turnie na stole doszła mi para a trzeci pik na riverze sprawił, że układ na stole stał się bardzo niebezpieczny dla układu z najwyższą parą. Zvi, Max lub Josh najprawdopodobniej obstawiliby tego rivera z dowolnymi dwiema kartami, żeby zepchnąć mnie z wysokiej lub najwyższej pary (KK/AA).

To jest długa droga

Jedną z tendencji, które zniechęciły mnie do start-upów z branży komputerowej, jest dążenie do szybkiego i dużego zysku bez chęci tworzenia prawdziwej firmy czy pozyskiwania długoterminowych klientów. To do mnie nie przemawia. Bardziej interesuje mnie budowanie samowystarczalnego biznesu, opartego na pracownikach, technologii i lojalnych klientach. To zmusza do myślenia perspektywicznego i elastycznego reagowania na przejściowe kryzysy, które są nieuniknione.

W turniejach trzeba grać konsekwentnie. Z dobrym układem też można przegrać. Jeśli nie zdarzyło wam się nigdy przegrać układu z dwoma outami, to znaczy, że mało jeszcze graliście. Nie możesz tracić zimnej głowy. Musisz przeanalizować swój stos, pozycję przy stole i w turnieju, zmodyfikować taktykę i iść naprzód. Łatwo się mówi, ale „tilt” zdarza się nawet najlepszym, podpowiadając złe rozwiązania.  

Trudno nie sprawdzić, kiedy zły gracz wchodzi all-in, a Ty masz najlepszy układ, a w talii są trzy outy. Szanse są przecież 10 do 1 na Twoją korzyść.  

Musisz powiedzieć sobie trzy rzeczy: 

  1. To była dobra decyzja. Nic lepszego nie dało się zrobić.   
  2. Jeśli szanse wynoszą 10 do 1, to za 11 razem statystycznie przegrasz. Taka jest natura tej gry.
  3. Chcesz, żeby to ten drugi popełnił błąd. To jest dodatnia wartość oczekiwana (+EV) i w dłuższej perspektywie jesteś zdecydowanie do przodu.

    Gdy widzisz, że ktoś lubi hazard i liczy na szczęście, wciągasz go do gry. On pozwoli Ci zarobić. Prowokując grę, w której nie ma miejsca na szczęście, prędzej czy później go zniechęcisz. Lepiej pograj w szachy.

Musisz odrobić pracę domową

Niezależnie od skali sukcesu w branży oprogramowania nie da się utrzymać, nie śledząc nowinek i nie dostosowując się do nich. Branże i technologie zmieniają się dziś z prędkością światła. Musisz słuchać mądrych ludzi. Musisz stale czytać o rynkach i wypatrywać zmian.

Znałem przedsiębiorców, którzy odnieśli sukces raz i przez kolejną dekadę niczego nie chcieli zmieniać. To wiele mówi, ale przede wszystkim trzeba pamiętać, że wszystko bez przerwy się zmienia. To co było skuteczne dziesięć lat temu lub nawet rok temu, może już dziś nie działać.

Pokerzyści też muszą być stale na bieżąco. Znam wielu zawodowych graczy, którzy odnosili sukcesy przed erą online. Jednak nie umieli dostosować się do nowych warunków, jakie narzucili gracze internetowi, i ogromnej ilości danych, na podstawie których definiowali oni strategie i taktyki.

Dwadzieścia lat temu pokerem rządziły przeczucie i instynkt. Dziś to czysta matematyka i teoria gier. Są setki doskonałych książek i filmów, z którym można się uczyć. Bez pracy nad grą, nie odniesiesz sukcesu. Pracując z profesjonalistami, takimi jak Amir Lehavot, Matt Stout, Ryan Welch i Tom Marchese, byłem pod wrażeniem nie tylko ich wiedzy o grze, ale ich etyki pracy. Tyle samo czasu spędzali na uczeniu się, co siedząc przy pokerowych stołach, i to było widać w ich regularnych sukcesach.

W biznesie odniosłem duże sukcesy i to pod każdym względem. Lecz dzięki temu byłem też dobrze przygotowany do gry w pokera.
Czy jest to interesujące?    

Dziękujemy za pomoc w ulepszaniu naszego serwisu

     

Copyright 2002 - 2016 Cassava Enterprises (Gibraltar) Limited., spółka zależna należąca w całości do 888 Holdings plc.
Cassava Enterprises (Gibraltar) Limited jest spółką zarejestrowaną na Gibraltarze , który jest częścią Unii Europejskiej.
888 Holdings PLC jest spółką notowaną na London Stock Exchange.
Cassava Enterprises (Gibraltar) Limited posiada licencje i zezwolenia na oferowanie usług w zakresie gier internetowych, według prawa Gibraltaru (licencje na gry zdalne o numerach 022 oraz 039), i nie udziela żadnych gwarancji co do legalności takich usług w innych państwach.
W Wielkiej Brytanii nasze usługi oferowane są przez 888 UK Limited, firmę zarejestrowaną na Gibraltarze oraz licencjonowaną i regulowaną przez Brytyjską Komisję ds. Hazardu.
Nasze usługi w państwach członkowskich Unii Europejskiej (z wyjątkiem państw, w których nasze usługi świadczone są na podstawie lokalnej licencji) są obsługiwane przez Virtual Digital Services Limited, spółkę zarejestrowaną na Gibraltarze, który jest częścią Unii Europejskiej.
Virtual Digital Services Limited działa na podstawie licencji na gry wydanej zgodnie z prawem Gibraltaru.
W Irlandii nasze produkty związane z zakładami oferowane są przez 888 Ireland Limited, spółkę zarejestrowaną w Gibraltarze, która jest licencjonowana i regulowana przez irlandzkie władze podatkowe i celne.
Nasz adres: 601-701 Europort, Gibraltar.
Zachęcamy do odpowiedzialnej gry i wspieramy GamCare.